～リコーならではのハイブリッドな営業展開～

――まずはダイレクトマーケティングセンター（※以下DMCと表記）稼動以前に遡ってお伺いします。社内外含めてどんな背景があったのでしょうか。

当時、お客様の購買方法の変化が著しくありました。訪問営業に加え、ネットを使った非対面販売の割合が増していた時期でしたね。また、本社における一括/集中購買がより一層進んだことや、より低価格志向が強まった時期でもありました。
自社事情でいうと、お客様のニーズが多様化する中で訪問営業の負荷は増える一方、価格競争の煽りも受け、そもそも訪問営業をしていては採算の取れない製品群も必然的に多くなったことが背景としてあります。従来の訪問営業の積み上げ方式では、成り立たたないケースが出てきたわけです。
さらに、競合他社もネット販売を含めた非対面チャネルへシフトする動きが見られました。

――営業改革にはいろいろな方法があるかと思いますが、なぜ、DMCの構想だったのでしょうか。
そんな状況の変化に置かれると当然、訪問営業以外の販売方法を考えるようになりますよね。コストをかけずにセールスを補完するもの、ネット販売をより促進するもの、という意味合いでアウトバンドセンターの必要性が出てきたわけです。
それと、お客様のセキュリティが厳しくなってきたことも加えておきます。直接、目的の方にお会いするのも困難になってきていたという事情もありました。

――リソース面ではどうだったのでしょうか。DMC稼動前、訪問営業の要員は足りていたのでしょうか。
確かに、リソース的な課題もありましたね。全体的にみて取引量の少ない大企業のお客様へはなかなか訪問営業ができないというのが現状でした。理由も明確で、製品・ノウハウ的な問題と、弊社の取引の大部分を占めている、割と小規模なお客様への定期的な訪問活動で目一杯リソースを費やしていたという2点が挙げられます。限られた訪問営業リソースを質と量の面でパフォーマンスアップさせるためにも、アウトバンドセンターを取り入れた体制でカバーリングしようという動きになりました。

――このDMCの体制を築くのに何年ぐらいかけたのでしょうか。
内部的には2003年から動いていましたが、正式にDMCが出来たのは2005年4月です。

――準備期間2年程での正式スタートだったわけですね。当初、営業体制の変更に伴う社内の反発的な意見等はなかったのでしょうか。

どの会社でも新しい営業システムを使う際に出てくるような、セールスマンが「システムに入力する」という作業への抵抗は若干あったかと思います。ですが、それ以上にリコー独自のCRMシステムの機能面においてのメリットが各々目に見えて認識できていたことが幸いして、このリコー独自のCRMシステム導入に対する抵抗はなかったと思います。というのも、もともとこのシステムがスタートする前から、セールス部門では独自のSFAツールを使っていたという歴史があったからこそ、スムーズに浸透したと感じています。

――このリコー独自のCRMシステムのメリットとは何でしょうか。
そうですね。このシステムは、セールスマンが、簡単に、DMCスタッフが対応している電話内容やコンタクト履歴から、お客様の元でサービスマンが対応した修理履歴まで確認できるようになっています。つまり、セールスマンはこのCRMシステムを見れば、そのお客様に裏で対応しているすべての情報を把握できるわけです。

――販売部門、DMC、サービス部門との連携ですね。NetRICOHシステムとの連携としては、どのような関わりを持たせているのでしょうか。
販売部門・DMC・サービス部門の活動履歴の前提として、NetRICOH経由でのお客様の購買履歴があり、弊社製品の稼働状況はリモートで把握できるようになっています。メンテナンスや使用状況を含めた稼動状況を、DMC側でも一元管理しています。
ですから、例えば購買履歴から次のニーズを想定して「そろそろペーパーやトナーが切れていませんか？」と問い掛けてみたり、カラーコピーの使用状況から「数ヶ月前に比べて、カラーコピーのA3サイズが多いですね。最近ビジネス形態が変わったのですか？」と話題を持ちかけることが可能です。

――すでにスタッフにシステム利用が浸透し、DMCが正式スタートしてから3年半経過している今、成果としてどんな手応えを感じていますか。
現在3本のサービスメニューを展開していますが、それぞれに手応えを感じています。
まずは「新規顧客開拓支援」においては、多数の新規開拓モデルを実践、経過観察をしてきて、成果が出るケースがわかってきたということです。未取引のお客様へのドアオープナーとしての役割を担い、継続的な電話でのリレーション構築が必要となりますので、若干時間はかかりますが、成果に対する評価も高いものになってきました。また、大手企業のお客様との新規取引も確実に増えてきています。

二つめは「既存顧客の離反防止・効率販売支援」、これは、既存のお客様の離反防止に向けて定期的なコンタクト活動を実施するものです。セールスマンが行かずとも定期的に電話でのコンタクトをすることで、どれだけお客様を守れたか、他社乗換防止に繋がったかを見ています。定期的な電話をする、という行為が格段の離反防止に繋がっていることが、数値として把握できてきたということがここでの手応えです。
最後に「マーケティングリサーチ」、俗に言うテレマの施策になります。依頼元からのテーマによって決められた目標数値があり、それぞれに結果を出していることが成果ですね。

――依頼元というのは、社内の別部門からもあるのでしょうか。
もちろん社内もありますし、弊社各地域の販売会社からもあります。所属部門のNetRICOH既存会員の維持、新規会員獲得、休眠会員の活性化のためのコンタクトから、大手企業担当部門の大量発注に伴う納品後の使用状況確認まで、内容は多岐に渡っています。社内といえども、経費振替もきっちりとしています（笑）。

――システム面の浸透と運用面での手応え、すでに安定稼動の段階にあるようですが、DMCスタッフの育成、スキルの維持はどのようにしているのでしょうか。
システムに関しては、ほとんど安定稼動しています。重要なのはやはり人材の育成ですね。教育担当スタッフを専任で置いて、新人教育から定期的なスキルチェックを行っていますが、どうやって各個人にあった教育カリキュラムを作っていくかが、今後の課題になります。世の中も製品もどんどん変わっていきますから、マニュアルを作っても、作った途端にもう古くなってしまいますよね。ほんとうに追いかけっこです。

――スタッフのモチベーションを上げるため各社さまざまな工夫をされていますが、御社ではいかがですか。
半期に一回ですが、所属部門長の推薦のもと、優秀なDMCスタッフに対して表彰式を行っています。社員食堂で行うほんとうにささやかな立食パーティではありますが・・・。

――スタッフへの配慮も忘れない、完璧なまでに統制されているDMCですが、今後の方向性としてはどのような展開をお考えでしょうか。
今DMCは首都圏にありますが、この機能・ノウハウを各地域に展開していくことを考えています。
業種・地域を問わず、起業したばかりで営業のいない、社長の手足となる優秀な営業がいない、集中購買で販売したのはいいが遠隔地へのフォローがまったくできていない割と小規模の会社を対象とした外販も視野に入れて、地域展開は必要だと考えています。
合わせて、首都圏集中のソフトやハードメーカーに対しても、その販売促進と保守契約更新のお手伝いも視野に入れています。

そして、やはり最終的には、コストセンターからプロフィットセンターへの転換ですね。

――新しいサービスへの展望を明確にお話してくださった矢内様率いるダイレクトマーケティングセンター。その確固たる業績に魅せられると同時に、同じ営業プロセス改革を担う者として、そのお話にすっかり入り込んでしまいました。
今回インタビューに快く協力してくださった株式会社リコー 販売事業本部/NetRICOH販売事業部/ダイレクトマーケティングセンター所長 矢内俊彦 様に心からの感謝の意を表します。有難うございました。

"CRM導入＝売上向上・生産性向上"ではありません。

売上向上や営業生産性向上を目的として、CRMやSFAを導入する企業が増えていますが、システムはあくまでもツールです。やみくもに導入しても、本来の効果は得られません。
まずは、導入目的に応じて、"営業組織"、"営業プロセス"、"営業マンのマインド"をどう改善していくのか、具体的な戦略と戦術を立てる必要があります。
場合によっては、"マネージメント層のマインド改革"、"営業評価制度や教育体制の見直し"にまで及ぶことも考えられます。
こうした課題と改善策の洗い出し後、システム化すべき業務範囲を定義します。
その上でシステム化による効果を試算し、最終的な導入可否を判断することが重要です。

CRMは"導入診断"と"要件定義"が成功の鍵！

【CRM導入診断サービス】

BRIDGEでは、営業・マーケティング業務改革のプロとして、お客様のシステム導入の目的を整理し、システム化すべき業務範囲の整理と、CRMを導入することで得られる効果の試算とをお手伝いいたします。
大金を投じてシステム化をする前に、まずはその真価を見極めましょう。

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CRM導入において、最も重要なポイントは"要件定義"です。
要件定義が甘く誤った状態で構築されてしまうと、誰も入力しない"無駄システム"と化します。そうならないためにも、"業務"と"CRM"を知り尽くしたプロが要件定義をリードすることが重要です。
BRIDGEは、営業・マーケティング業務改善のプロとして、また、CRMコンサルティングのプロとして、貴社の目的を達成するための要件定義を行っています。

1. システムの導入目的を確認し、お客様とゴールを共有します。

2. システム化を想定している業務範囲を確認させていただきます。

3. 2の範囲における現状の業務や利用システム、帳票について分析します。

4.現状分析結果から業務やシステムの問題点と解決すべき課題を整理します。

5.導入目的を達成し、課題を解決し得る新しい業務プロセスを検討・策定します。

6.新しい業務で必要となるシステムのデータ構造を設計します。

7.システムでの自動処理や、帳票など、新業務で必要となるシステム機能の要件をまとめます。 

営業改革のプロフェッショナルファームならではの強み

ブリッジは、創業より7年間、1000以上のプロジェクト実績から得た"マーケティング・営業フェーズの要件定義ノウハウ"が最大の強みです。これからCRM・SFAの導入を検討している方も、既に導入済みのCRM・SFAが"無用の長物"と化している方も、投資対効果を最大化するための支援をさせていただきます。

――御社では「営業改革」への取り組みはまずどんなことから始めたのでしょうか？
2006年3月に着任して、始めに手をつけたこと、それはCRMの導入です。着任当初、日本ではAccessをベースにCRMもどきをやっているに過ぎませんでした。会社の目標に対する売上予測においても、営業の現場は、ほとんど関与していませんでした。つまり、当時は、会社のゴールと個人のゴールのアライメントがまったく取られていなかったのです。加えて、会社のビジネスモデルが大きな転換期を迎えていたために、チームアプローチを可能にするビジネスツールが必然的に必要になっていました。従来の医薬品データ・情報の販売を中心としたビジネスから、より付加価値の高い情報サービスの提供、価値提案営業へ転換するためには、どうしてもチームでのアプローチが必要になります。そのために必要な他部門との連携をどうするか、を考えるとやはりCRMが欠かせないことがよくわかります。今、あげたようなことを実現するには、Excel, Outlookなどでは、非常に困難ですよね。前職でCRMを売っていた立場から、今度はCRMを利用する立場になり、その重要性を実感した次第です。

――CRM導入については、多くの企業でその定着・徹底に苦労していますが、御社ではどうでしたか？
導入した当初はもちろん、今でもさまざまな問題があります。やはり可視化されるわけですから、あまり見られたくない情報を営業はCRMに入れないですよね（笑）
本質的に営業というのはコントロールされることを嫌うタイプの人間ですから、そこでいくら「入力しろ」って言ってもムダです。どちらかといえば、入力が面倒臭いというより、指示を受けることが嫌なんですね。常に会社から追いかけられることも非常に嫌がります。

――では、そんな営業に対してどんな手を使ったのでしょうか？
それは、私が着任して最初に手をつけたもうひとつのことで、営業教育です。
CRMツールの導入で、いろいろな企業が抱えている問題は、CRMがマネージメントツールになっていることにあります。このマネージメントツールをいかに彼らの、営業ひとりひとりの現場のツールにするか、これは非常に難しいテーマではありますが、まずはここをポイントに営業教育を実施しました。自らプログラムを考え、講師を務めて・・・（笑）

――自らも講師をなさるのですか（驚）！外部機関の研修を取り入れるのでもなく、自ら研修を実施したのには何か意図があるのでしょうか？
日本での認知度は低いですが、世界的には100ヶ国以上でオペレーションを展開していて、米国の優良企業TOP50に入るほどの会社にもかかわらず、それまで営業に関する研修制度らしいものはありませんでした。弊社のサービス内容は非常にニッチで、医薬品業界の知識が必要になる業界なので、新入社員を大量に雇って育てるというよりはむしろ、即戦力になる人、できる人を常に雇う体制でしたので、研修に重きは置いてなかったわけです。ですが、CRMの導入には営業教育が必要と考えていましたので、優先度を高くしたのです。

――外部研修に頼らない営業教育で伝えたことは何だったのでしょうか？
大事なのは、ツール（ノウハウ）ではなく、マインドです。私が最初に導入した教育というのは、人間という土台、その本人がいかに自分でマインドを変えていくか、いかに彼らに主体性、ひいては一人一人にリーダーシップを持たせるか、というものです。子供の頃であれば、親が悪い、学校が悪い、景気が悪いなど他者責任でもいいかもしれません。
大人になっても、確かに他者責任的な状況がないとは言えませんが、悪い環境・条件の中、自分に何が出来るか、どんな小さなことでもいいから考えてもらいたいのです。またそういう気持ちを起こさせること、に注力しました。
営業各々に主体性がないと、会社のゴールと個人のゴールとのアライメントに「ぶれ」が生じてしまいます。全社員が同じ方向を向くときこそ、会社は強くなるわけですから。会社と個人とのアライメントが取れ続ける会社が勝ち続ける会社というわけです。

――加藤様のいる営業企画部はまさに営業部に近いところに存在する支援部隊ですね。

その通りです。一番身近の、最良のベストパートナーですし、そうあり続けたいですね。
お客様が成功し幸せになること、営業（もしくは会社）がベストパートナーとして認められること、お互いがWin-Winのリレーションを構築できることが営業のゴールなら、営業企画部のゴールも一緒です。そのゴールに向かって、エンドトゥーエンドで支援するのが私の組織のミッションです。そして、営業は売上を上げることも第一義的なミッションとして持っています。では売上をどう最大化するか。ひとつは、営業活動の量を増やすこと、そして、営業の勝率を上げること、このふたつの掛け算になります。営業企画部のミッションも完全にこの二つなのです。営業活動の量を増やす手はたくさんあります。では営業の勝率を上げる手は、というと営業のスキルが非常に重要なポイントになってきます。
だからこそ、営業教育にも力をいれたわけです。

――着任してから1年以上、CRMの導入とともに営業教育を取り入れた効果というのは出てきていますか？
まずは、CRMの導入により今期、今月、強いては今週の数字、また営業個々人にするといくらの目標数字があるのか、明確にわかるようになりました。今まで感覚的に仕事していたことを考えると恐いですね（笑）それに伴い、いい意味で個々人が競争する意識を持ち始めたことは良い変化のひとつですかね。誰でも成績表の順位が低いのを見て良くは思わないですから。
それと今までPowerPointで作っていた営業報告書が、CRMシステムのデータをそのまま使うようになったことももうひとつの変化です。しかも自発的にCRMツールのデータを使って説明をしてくれるようになりましたので、現場に定着したなって実感しているところです。現場を動かしている、現場の一線のラインマネージャーひとりひとりがリーダーシップを持ち、彼らが本気になって仕事をして初めて、CRMが彼らをサポートし成功するためのシステムとして回りだすのです。さらには、課長部長クラスが「これをやれ」という前に「今週これをやります」という個々人の自発性を引き出すことにも繋がるのです。
それと、売上予測するのに、1日2日の徹夜をしなくても作れるようになりましたね（笑）

会社の流れとしては、日本でのCRM導入の成功が話題になり、他の地域でも取り入れようと、全社的に営業プロセス含めたグローバルなプロジェクトが動き出し、去年10月から全世界で導入されました。

――日本での成功が、全社的なムーブメントを起こしたということですね。
はい、日本発信での標準化というのは、おそらく初めてなのではないですかね。

――その他現場の意識改革的な部分で打った手はありますか？
営業は基本的に業績給ですが、営業の給料のうち3割ぐらいは業績と違うところで評価するシステムを採用しています。例えば営業教育、アカウントプラン、CRMのデータ関連の項目があって、それも営業の責任であることを明示しています。業績が悪くても、営業のプロとしてやるべきことをやっていれば、その部分はきちんと評価する。こういった評価システムも成功する組織には必要だと考えています。

――CRM導入とともに人事評価も合わせて取り入れるのは、至難の業とよく聞きますが、その当たりはどうアプローチしたのでしょうか？
ここが私の出番ですね（笑）。社内に良き理解者、支援者がいなければ成しえなかったことです。特にエグゼクティブの理解者がいてくれたのが一番大きかったです。

――すでにさまざまな取り組みをされていますが、現時点で加藤様の「やりたいこと」の完成度はどのくらいでしょうか？
7割ぐらいの完成度といったところでしょうか。やらなければならないことがまだ3割も残っています。ちょっとお話すると・・・成功したシステムを硬直化させない手段を見つけること、つまり絶えず状況に合わせた微調整を行うこと、KPIにおいても、売上結果のような遅行指標だけではなく、あらかじめ状況を予測できるような先行指標としての基準を見出し取り入れること、これができれば完成度9割ですね。これもまたチャレンジですね（笑）

――CRMの導入、営業教育、そして人事評価制度の見直しと営業改革の進むべき方向を見出したアイ・エム・エス・ジャパン株式会社。今後の更なる営業改革への期待と将来またそのチャレンジについてお伺いできる日が楽しみです。
今回インタビューに快く協力してくださった同社、営業企画部ディレクター 加藤　修司 様に心から感謝の意を表します。有難うございました。

Bridge Executive Interview　～ 第10回 ～

世界を見据えた新たな市場の開拓へ

世界を見据えた新たな市場の開拓へ

---第10回は、オートリース業界において新しいビジネスモデルを確立し、2年前にJASDAQ上場も果たしているシステム・ロケーション株式会社の千村氏に、起業のきっかけから今後のビジネス展望についてお話を伺いました。（※千村氏のプロフィールはこちら）

写真左_弊社代表吉田
「本日はお忙しい中お時間を頂戴いたしましてありがとうございます。御社は、車両再販業務支援、システム業務支援、営業業務支援を柱に、非常にユニークなビジネスモデルを展開していらっしゃいますが、もともと今のようなモデルを考えて起業されたのですか？」

写真右_システム・ロケーション株式会社 代表取締役社長 千村 岳彦氏
「いえ、最初はコンピューターのビジネスを、例えば汎用機環境のコンバージョンセンターなどをやろうと考えていました。しかし、時代の流れは汎用機からクラサバへのダウンサイジングの方向へ進み、汎用機の時代ではなくなってきたことから、他のビジネスを考えるようになったのが現ビジネスモデルへのきっかけです。既に会社も辞めていましたし、新しいビジネスを始めるしかなかったわけです。（笑）」

吉田
「ビジネスとして自動車リースに目をつけた要因は何だったのでしょう？」

千村氏
「もともとコンピューターのリースビジネスに携わっていたので、リース業界における総合的なノウハウや経験は豊富に持っていました。またリースビジネスは多品種にわたり、様々な品種に特化したリース会社が有りますが、中でもオートリース会社のシステム化が遅れている事を知っていました。そこで、私が最初に目をつけたのがオートリースの出口、すなわちリース満了車（リースアップ車）再販分野です。従前はオートリース会社のリースアップ車再販部門が中古車会社と個別相対でリースアップ車の値決め再販を行うと言う仕組みでした。しかしこれでは、個人の"経験"や"知識"に依存し、再販に関する"基準"のばらつきが起こるのも当然のことでした。そこで、オートリース業界の再販分野に関する"経験"や"ノウハウ"を共有できるようなビジネスモデルはないかと考えたわけです。こうした背景から着手した事業がリースアップ車専門オークション（入札会）です。競争原理を利用し公明正大に価格が形成される市場の構築を目指してスタートし、多くのオートリース会社様の支持を得られたわけです。加えて入札会事業を数年続ける中で、リースアップ車の取引データが蓄積します。こうして、自社で持っている膨大な車両データや、過去のリース満了車販売実績をもとに統計学を用いて解析した残価算出のロジック、ディーラーやメーカーの車両カタログ情報等を合わせたビジネスモデルの運用が始まりました。」

吉田
「なるほど。オートファイナンスの分野では独自のノウハウをお持ちですよね。御社もB2Bでビジネス展開されていますが、営業体制で何か工夫されていることはありますか？」

千村氏
「自社のサービスを展開する上で営業に求めるものはやはり"提案力"です。オートリース市場でのノウハウや提案力の習得は簡単なことではありません。提案力強化という意味でも一般の営業部隊と、新規事業を担う事業企画チームとで営業チームを2つに分け、相乗効果を出しながら営業活動を展開しています。」

吉田
「営業活動の分業ですね。まさに弊社ビジネスとも通じる戦略です。その中でも、御社が持っている"自動車流通市場の取引情報を蓄積できる仕組み"というのは、強力な武器だと思いますが、いかがですか？」

千村氏
「かなりニッチではありますが、様々な自動車の取引情報が蓄積されている、というのは大きな強みだと思っています。また、それらの取引情報を中立的に分析し、車両の将来残価や現在価値の算出を可能にしたことで、お客様の提案に役立つツールの提供ができていると自負しています。」

吉田
「とてもユニークな市場を独自の強みで開拓されているので、今後の見通しも明るいと思いますが、近年、自動車市場を取り巻く環境としてはいかがですか？」

千村氏
「非常に厳しいですね。このところのガソリン高騰や若者の車離れなど、自動車業界を取り巻く環境は厳しいです。自動車業界全体は海外市場に活路を見出していますが、日本では、自動車そのものの需要が減ってきていますから、今後、より一層厳しくなるのではないかとい思っています。」

吉田
「新たな動きとして、新リース会計基準の適用が始まりますが、それによって何らかの影響はありそうですか？」

千村氏
「先にも触れた通り、ガソリンの値上がりにも拍車がかかり、自動車の需要は減少傾向にあります。そうなると、自動車の枠だけでビジネスをしていくのは難しいと思っています。そこで今までの当社のビジネスモデルのドメインを拡大しようと考えております。具体的には現行ビジネスモデルの水平展開、すなわち自動車以外の一般リース物件の再販、再販データ蓄積、残価設定システムの構築です。これは先に触れた新リース会計基準への対応でもありますし、総合リース会社に対しオペレーティングリースへの参入を容易にすることになります。加えて今着目しているのは、動産担保融資（ABL：Asset Based Lending）で、動産を担保にする、つまりは在庫を担保にしてお金を貸す、という手法です。ABLは、米国では一般的な融資手法であり、融資残高は全貸出金額の19％を占めるほど普通に行われているもので、日本でまさにこの市場を作り上げようとしているところです。在庫価格の評価は、我々のビジネスノウハウや仕組みで応用ができると考えています。」

吉田
「動産に対する融資ということですか？」

千村氏
「そうですね。日本は金融分野で欧米、欧州に遅れをとっている傾向は否めませんが、"モノづくり"という視点ではまだまだ世界を席巻しているし、中古品も日本から世界中に流れている傾向があるので、"自動車"だけではなく幅広く日本の"モノ"に焦点を当て、"モノ"の価値を金融事業に応用展開する動産金融工学の領域も視野に入れています。そこには、リース物件処分等で培った経験やノウハウを持つリース会社の介入が不可欠で、リース会社も含めた動産と金融を結びつけるようなデータベースの仕組みを作り、ゆくゆくはプラットフォームを提供し、共有することで、更なるビジネスモデルを確立していきたいと考えています。」

吉田
「市場規模、ニーズは多大に広がりそうですね。御社の更なる増収に羨ましさを感じつつ、これからの御社のビジネスの発展も楽しみにしています。本日は貴重なお話を有難うございます。」

Bridge Executive Interview　～ 第9回～

システムインテグレーション市場の近況

システムインテグレーション市場の近況

エグゼクティブインタビュー第9回目は、株式会社 アイ・ティ・フロンティア　執行役員 営業企画担当　渡部 輝行氏にお話をお伺いしました。（※渡部氏のプロフィールはこちら）

写真左_弊社代表吉田
「本日はお忙しい中お時間を頂戴いたしましてありがとうございます。御社は現在システムインテグレーション、アウトソーシングを主軸に特に大企業相手のビジネスを拡大中ですが、現在の御社の置かれている環境、営業状況、市場をどのように捉えていらっしゃるか、まずはお聞かせください。」

写真右_株式会社 アイ・ティ・フロンティア 執行役員 営業企画担当 渡部氏
「既存のアウトソーシングサービスも順調に推移しておりますが、近年の傾向といたしましては、私どものお客様の中でも内部統制等の対応の絡みから長年ずっと使っている基幹のシステムを社内の要求にあわせて再構築する企業が増えています。SAPを使っての基幹システム再構築が重点エリアですね。このビジネスが大変順調に成長しています。」

吉田
「やはり最近の流れからしましても、待った無しの内部統制への対応をスクラッチではなくERPをベースに構築というのがトレンドのようですね。」

渡部氏
「ホストのダウンサイジング化、それにBPRを兼ねてSAPで再構築したい、さらに内部統制の要請に応える・・・・。新しい環境に打って出るために、また業態の変革のために基幹システムを再構築したいというお客様企業が増えています。会社の統合が増えているのも、内部統制・BPRのための基幹システム再構築の需要が高まっている要因のひとつですね。」

吉田
「御社の場合、システムインテグレーションというある意味、形の無いものを他社と差別化しながら営業活動をしていくということでは、製品や決まったサービスを営業するのとは違う環境ですが、お客様に対する営業活動というのは、やはりPMや技術側主導で提案活動をされていくのでしょうか？」

渡部氏
「弊社の営業活動にはいろいろなパターンがあります。直にお取引をする場合もありますが、特定のプライムベンダーを経由して弊社が受ける場合もあります。プライムベンダーと弊社のPM・営業担当の信頼関係は非常に大切ですね。
大規模な基幹システムの案件の場合、上流のBPRから一気通貫でプロダクトまでの落とし込みができる幅広くスキルの高い人材の確保、育成も重要です。」

吉田
「大企業に対するシステムインテグレーションのお仕事ですと、既存客からのお仕事が多そうに
想像されますが、新規顧客獲得についてはいかがでしょうか？大規模なSI案件だけを既存顧客への深堀から受注することに絞っていらっしゃるのでしょうか？」

渡部氏
「いいえ。弊社にとって新規顧客発掘も営業の課題のひとつですね。確かに既存顧客への深堀、追加開発が多いのですが、基本的には開発から維持・保守のご提案にながれていきます。私どもがやろうとしているコアのSIの強みを生かすためには、新規の顧客を獲得していかなければならないと考えています。」

吉田
「そうですよね。やはり企業の最大の資産であるお客様をいかに継続的に増やしていくかは継続的な成長の為には必須ですよね。ところで御社は2001年に5社が統合され、多くのタイプのお客様が混在する中での統合で、様々な営業施策を打たれ事業拡大をされてきましたが、近年は大企業向けSIに主軸を移す営業方針へ転換されているようにお見受けできますが、その経緯をお教えください。」

渡部氏
「弊社の強みを生かすためです。アイ・ティ・フロンティアの強みは株主である三菱商事と日本IBMとの関係の深さです。弊社と同規模のSIよりも、価格競争だけでなく、高付加価値のものを提供できる実績と環境がある。そのアドバンテージを生かせるのがSAPを利用した大企業向けのSIだったためです。」

吉田
「ところで、渡部さんも営業のご経験が長くいらっしゃいますが、御社の市場における渡部さんがお考えになる理想的な営業スタイル、営業像をお聞かせください。」

渡部氏
「月並みですが、上流でお客様の抱えている課題をしっかり認識理解して、自社でできることと、パートナーを使って提供できることを組み合わせ、最高のソリューションとして仕上げることができる営業が理想ですね。社内リソースと外部パートナーのバランスは大切ですが、営業の提案内容が自社だけでできる範囲にとどまっていては、ビジネスの拡大に限界があると思います。ある意味商社的な発想に立ち、お客様の問題を解決するなら何でも調達して解決してやるぞ、という思考が理想ですね。」

吉田
「やはり渡部さんも三菱商事の方ですのでそのような発想になるのでしょうか。確かにＩＴ業界もオープン化が当たり前の世界では、市場にある最も強いものをリソースも含め調達してソリューションとして組み上げてお客様にご提供すると言うのは必然の流れですね。その理想の営業を実現するために御社ではどのような施策を行っているのでしょうか？」

渡部氏
「過去から継続している研修は当然継続・強化して実施していき、従来のSI営業のやり方を継続・強化させていく一方で、コンサルティング経験者の人材採用を強化や、必ずしも社内のリソース、従来の組織だけに頼らない新しいビジネスモデルを試しています。変革の激しいIT業界では、常にコスト構造を見直し、競争力を維持していくサービスを提供していくには、どういった工程がお客様のニーズにはまるのか、ということを考えて必要なリソースを外部調達して組成して提供するというアプローチを現在模索しています。」

－市場の変化－

吉田
「SaaSのようなソリューションをSIはどう捉えているのでしょうか？先日もあるSaaS系のセミナーに顔を出してきましたが驚くほどの参加者でびっくりしました。やはり脅威として感じることはあるのでしょうか？」

渡部氏
「ありますね。SaaSの魅力は圧倒的に工期が早いことにあると思います。その分野のソリューションの需要が高まっていることは脅威といえば、脅威です。しかしながら、自分たちの従来のシステム構築のやり方を打ち消す脅威と位置づけるのではなく、SaaSモデルによるシステム構築のやり方を将来的には自分たちの業務取り込んでいくことを視野においています。
『システムを資産として持つ』、という考え方自体が変わってきている。私どももSIとしてその変革に備えていかなければならない、それに沿った人材育成もテーマのひとつですね。利益率確保も大切ですが、お客様にとって次の核となるソリューションはなんなのか、半歩・一歩先を常に考えていくことも重視しています。最近はお客様が既にWebで製品情報を詳しく知っている、営業担当が「こういう商品があります、いかがでしょうか」だけの提案では太刀打ちできません。導入後の絵姿までさまざまなソリューションを組み合わせて提案できなければなりません。」

吉田
「ますます営業の1人のスキルに依存していかなければならない状況にありますね。プロセス分業のような考えを取り入れることはあるのでしょうか？」

渡部氏
「数は少ないのですが、中堅のお客様への営業活動には取り入れています。中堅企業のお客には広く多くのアプローチが必要です。その実行には自社だけのリソースでは難しい。プロセス分業を行い、アウトソーシングを活用することもあります。あらゆることに備えて、さまざまなことを試し続けていくことが大切ですね。」

吉田
「やはりＩＴ市場は変化が激しいので、その変化に対応する為にいつも営業戦略の見直しは日常茶飯事ですね。本日は大変貴重なお話を有難うございました。」