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営業とマーケティングのコンフリクト
ブリッジは「セールス」を販売プロセスにおける営業・マーケティングと位置づけており...
- 更新日
- 2007年08月07日
- [営業改革]
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―はじめにー
ブリッジは「セールス」を販売プロセスにおける営業・マーケティングと位置づけており、営業とマーケティングの「橋渡し」をするサービスを提供しており、日本の組織における営業組織とマーケティング組織の断絶をなくすサービスであると考えています。
－営業とマーケティングはなぜ仲が悪いのか？－
貴社では「営業組織」と「マーケティング組織」は密接に手を取り合って企業目標に向かって邁進していますか？
一般的に営業とマーケティングは仲が悪いものと思われています。マーケティング担当から見れば、せっかく展示会に多くを集客したのに営業担当はまったくフォローしないと不平を聞きます。一方営業担当から見れば、なぜ売れそうもない見込み客ばかり一方的に集めてエラそうに指示するのかという不満があります。このような大きな断絶がおきるひとつの要因は、営業プロセスを俯瞰すると見えてきます。
営業とマーケティングの違い、それは「目的」が異なっています。
営業視点は「短期的な売上」つまり今期の売上を計上するのが主眼であり、短期的に成約可能な見込み客にしかアプローチしません。成約可能な見込み客に対し丁寧に顧客課題を抽出しその課題を解決する手段として自社のソリューションを提案していきます。昨今ソリューション営業と言われていますが、問題解決型営業には提案活動に多くの負荷がかかりますが、見込み客に「付加価値」を提供することで、自社の売上を計上しています。
一方マーケティング部は「中長期的」な経営視点から顧客の拡大と維持をミッションとしていますので、顧客獲得のための仕組みをつくることが必要になります。企業は継続的な存続を前提としている以上、新しい収益の種を創出する必要もありますので、中長期的視点に立って継続的な予算達成のために市場を分析し将来の精度の高い売上予測を実施していくことが求めれらています。
まとめると、営業は企業が戦い抜くための糧、すなわち売上を上げることが最終目標であるのに対し、マーケティングは、企業がGoing Concernを目的とする以上、継続的に成長する顧客獲得・拡大の仕組みを作ることが目的です。
以前までの日本であれば、特にマーケティング活動を意識しなくても市場が勝手に成長していてくれたために問題はみえてきませんでした。パレートの法則に従いシェア争いしていればよかったのです。しかし市場が成熟してきた現在、マーケティングと営業をどのように連携させていくか、それは誰に対して売るべきかを組織で考えることが重要になってきたということがいえると思います。
－マーケティングと営業の連携は経営視点と現場視点の融合－
企業としては「今日の糧」を稼がなければ生きていけません。しかし、それだけでは企業は成長し続けることができないのも事実です。そのためには、成長するための仕組み、すなわち売れる仕掛けを作る必要があり、顧客に一番近くにいる営業がますます重要になってきています。ところが、現在の営業の現場にとって大きな問題は「あまりにも仕事が多すぎる」ことです。営業の役割として、新規見込み客を創出し、新規と既存顧客からの商談を発掘し、提案活動し売上を計上し、既存顧客のフォローアップまで一人でこなしています。よくいわれているように、既存顧客に比べて新規顧客開拓には5倍のコストがかかりますが、それゆえにどうしても既存顧客の囲い込み戦略となりがちです。そして営業の目的が売上達成というアウトプット（成果）のみであれば、売りやすい既存顧客にアプローチし、仲良しの顧客にひたすらお願いして購入してもらう手段をとることになります。特定の顧客に対して不必要な売り込みをかけた結果、本来ロイヤリティの高い顧客の離反を招き、少しずつ顧客数は減り続けていく結果となってしまいます。
マーケティングの目的が将来にわたっての顧客の拡大と維持であるならば、マーケティングの仕事のうちLeadを発掘する仕事は誰がやるべきなのでしょうか。マーケティング部がLeadを発掘しているといえますが営業部からは役に立っていないと（陰で）いわれている以上、現実営業マンが負担していることを考えると、マーケティングマインドも営業が持たねばならない時代になっていると考えられます。ところが、例えば現在店頭に出回っている営業本の多くは、「どうやって見込み客をCloseできるか」の自分の経験談を語ったものが多く、成約に至る道程もプロセスも定義されてないので同じ手法はなかなｋ通用しません。そしてもっともワークロードがかかる「見込み客を発掘」し「商談案件を創出する」プロセスについては、ほとんどの本では語られていません。この問題を語る上で、誰が「見込み客」を創出する責任があるのかという点でマーケティングと営業にはコンフリクトが発生しています。
ブリッジではこの営業とマーケティングのコンフリクトを解決するソリューションを提供します。
マーケティングから営業まで組織横断でセールスプロセスを定義し、一連のコミュニケーションをデザインします。マーケティング部は経営視点から長期的視点に立って会社のマーケティング戦略に従い、市場を分析して攻略すべき市場をセグメント化しターゲティングを実施しますが、その市場分析や戦略立案もセールスBPRコンサルティングなどの豊富なコンサルティングメニューで支援していきます。そしてマーケティング部の「目的」と営業部の「目的」を意識した共通認識のGoalである「見込み客」を定義し設定していきます。これらが設定できれば、両部門間の狭間となっている「見込み客発掘」や「商談を醸成する」といった生産性が求められるプロセスは、非対面のプロフェッショナルであるテレセールスが担当する営業プロセス分業モデルが実現できます。点ではなく面でテレセールスがアプローチすることで顧客カバレッジが拡大していきます。また、適切なタイミングで顧客に定期的に貴社の営業のかわりにアプローチしていきますので、重要な商談を逃がしません。結果としてリードと呼ばれる見込み客の増大にとどまらず、商談数の増加が見こめますので自社の営業マンは提案活動に専念することができます。さらには負荷から開放された営業マンには提案品質の向上や成約率の向上につなげる施策を実施することも可能になります。マーケティング部も営業部に評価される良質のLeadを発掘する戦略的部署として位置づけることができますので、営業部とマーケティング部の連携による企業全体のパフォーマンス向上につながります。
営業とマーケティングのコンフリクト、それは両部門の目的の違いからくる断絶であり、マーケティングと営業の役割分担が一連のセールスプロセス上で明確であればコンフリクトは解消されます。その橋渡しを担うことで貴社の営業・マーケティング全体の成長を支援するサービス、それがセールスBPOサービスです。次回はもうひとつの要素である顧客ターゲティングについて述べていきたいと思います。
マーケティング部
※参考文献
・嶋口充輝1994「顧客満足型マーケティングの構図」有斐閣
・Philip Kotler 2001「コトラーのマーケティング・マネジメント」 ピアソン・エデュケーション
・P.F.ドラッカー2001 ｢マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]｣ダイヤモンド社
・高嶋克義2002「営業プロセスマネジメント」有斐閣
・DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部 「営業チームの強化法 」HBR
Philip Kotler 他
